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『아마존, 세상의 모든 것을 팝니다』 브래드 스톤 신작!
아마존 2017년 ‘최고의 책’!
굿리드?아마존 독자들이 꼽은 ‘공유경제 필독서’
공유경제의 글로벌 유니콘 우버와 에어비앤비, 그들은 어떻게 세상을 바꾸었나
킬러컴퍼니의 탄생지, 실리콘밸리의 혁신 생태계와
바퀴벌레보다 독한 스타트업들의 생동감 넘치는 분투기
우버Uber와 에어비앤비Airbnb만큼 “빠르게 움직이며 파괴하라Move Fast and Break Things.”는 페이스북의 좌우명을 더 잘 실천한 기업도 없을 것이다.
10여 년 전만 해도 우리는 다른 사람들과 차를 같이 타거나 같은 숙박 시설을 나눠서 쓴다는 생각을 하지 못했다. 하지만 두 기업이 단시간 내에 이뤄놓은 혁신의 결과로 이런 ‘공유하는’ 삶은 우리의 일상 깊숙한 곳까지 파고들며 생활 방식에 일대 변화를 일으켰다.
전작 『아마존, 세상의 모든 것을 팝니다』로 기업 일대기에 대한 탁월한 묘사 실력을 뽐낸 적 있는 실리콘밸리 전문기자 브래드 스톤Brad Stone은 이번 신작을 통해 무일푼의 우버와 에어비앤비 창업자들이 어떻게 해서 ‘공유’란 아이디어 하나만으로 수백 억 달러의 가치를 가진 스타트업을 일궜는지 그들이 걸어온 성공과 좌절의 전 여정을 정확하고 자세하며 생생하게 보여준다.
우버와 에어비앤비는 여전히 논란과 성장을 거듭하고 있지만, 그럼에도 두 위대한 스타트업이 걸어온 길은 새로운 기술 프랜차이즈 회사나 실리콘밸리 기업에 애정과 비판의 눈길을 가진 사람들, 비즈니스를 공부하는 학생이나 역경과 승리의 이야기를 좋아하는 일반 독자 모두에게 4차 산업혁명이 낳은 새로운 경제 형태인 공유경제의 흐름을 가장 정확하게 보여줄 것이다.
업스타트 Upstart (명사)
1. 새로 성공을 거둔 개인이나 기업 등.
2. 최근 어떤 활동을 시작해서 성공했으며, 연륜이 있고 노련한 사람들이나 기존의 일하는 방식에 대해 적절한 존경심을 보이지 않는 사람.
『아마존, 세상의 모든 것을 팝니다』 브래드 스톤,
바퀴벌레보다 독한 ‘업스타트’의 성공 전략을 추적하다
1997년부터 2006년까지 웹 붐이 일면서 페이스북, 아마존, 구글 등이 생겼고, 2007년 애플의 아이폰 출시 이후로 스마트폰 붐을 타고 리프트, 스냅, 왓츠앱, 인스타그램 등의 스타트업들이 폭발적으로 성장했다. 사람들은 그들을 ‘킬러컴퍼니’라고 부르는데, 이 책에 주로 등장하는 우버와 에어비앤비 또한 그들 중 하나다.
두 기업은 불과 10년도 채 안 돼서 ‘방 하나 없지만 지구상에서 가장 큰 호텔회사’, ‘차 한 대 없지만 세계 최대 자동차 서비스 회사’로 도약해 전 세계인들의 일상에 파고들었는데, 과연 그들의 성공 전략은 무엇이었을까?
『아마존, 세상의 모든 것을 팝니다』로 아마존과 제프 베조스의 모든 것을 조명했던 블룸버그 기자 브래드 스톤이 우버와 에어비앤비라는 ‘업스타트Upstart’들의 험난한 여정을 인내심 있게 추적한 것도 바로 그 때문이다. 저자는 기업스토리에 강점을 가진 기자답게 단순히 우버와 에어비앤비의 성공스토리만을 전하지 않는다. 성장과정에서 잘못된 전략으로 경쟁에서 밀려나 사라져버린 스타트업 창업자들이나 그들의 가능성을 과소평가하고 투자 기회를 놓친 투자자들까지 꼼꼼히 인터뷰해 흥미를 더한다. 비슷한 아이디어로 시작했는데 왜 우버와 에어비앤비는 성공했고 다른 경쟁자들은 실패했는지 살펴보는 것도 묵직한 통찰을 남긴다. 또한 기존 서비스에 안주해 있는 기득권의 반발을 무릅쓰고 시민 전체의 편익을 위해 과감하게 새로운 스타트업의 편을 들어주는 규제 당국자의 모습도 인상적이다.
저자는 우버와 에어비앤비가 이뤄낸 단편적 승리만큼이나 많은 지면을 그들이 저지른 시행착오와 비판적 견해를 덧붙이는 데 할당함으로써 독자에게 객관적인 판단의 기회를 열어줄 뿐만 아니라 훨씬 더 심도 깊은 이야기로 바꿔놓는 데 성공했다.
‘10억 달러짜리 아이디어’는 어디서부터 시작되는가,
바닥을 치고 올라온 에어비앤비 이야기
“모든 위대한 스타트업은 누구의 주요 우선순위에도 들지 못하는 사이드 프로젝트에서
출발한다. 우리에게 에어베드앤드브렉퍼스트는 임대료를 낼 수 있는 길,
시간을 벌면서 거창한 생각을 할 수 있게 도와주는 길이었다.”
_ 브라이언 체스키
2017년 3월 10억 달러를 신규로 자금 조달하며 기업가치가 310억 달러로 오른 에어비앤비. 하지만 초창기 모델, 다시 말해 2009년의 ‘에어베드앤드브렉퍼스트닷컴Airbedandbreakfast.com’은 ‘0달러’부터 시작한 그야말로 신생이었다.
산업디자인을 전공한 브라이언 체스키Brian Chesky와 조 게비아Joe Gebbia는 일자리를 구하지 못해 파산상태나 다름없었는데, 2007년 9월 22일, 샌프란시스코 세계디자인총회 때문에 호텔의 숙박 예약이 넘치고 숙박료가 확 오르자 게비아가 체스키에게 자신들의 집에 남는 소파와 아침 식사를 도시를 방문하는 사람들에게 제공해 수입을 올리자는 이메일을 보냈고, 이 메일 한 통으로 둘은 험난한 스타트업의 첫발을 내딛게 됐다.
두 사람은 워드프레스 무료 도구들도 사흘 만에 간단한 홈페이지를 만들면서, 자신들의 황당한 생각이 실은 훨씬 더 큰 사업 밑천이 될 수 있다는 사실을 깨달았다. 이후 그들의 첫 번째 멘토가 되어준 창업자 마이클 세이벨Michael Seibel을 통해 투자자를 찾아나섰지만 연이어 거절만 당했고, 체스키와 게비아는 가진 돈을 탕진해 빚만 늘어나고 있었다.
그렇게 아무런 진척 없이 시간만 흐르던 중, 마침 대통령 선거 시즌이던 때라 조식용 시리얼을 만들어 손님들에게 대접하는 아이디어를 살려보기 시작했다. 그렇게 해서 나온 것이 ‘오바마 오Obama O’ 시리얼이다. 포장상자 뒷면에는 에어베드앤드브렉퍼스트에 대한 정보와 함께 재미있는 게임들을 실어 광고했고, 심지어 CM송도 만들어 유튜브에 올렸다. 이때도 역시 다른 창업자들은 시큰둥한 반응을 보였고, 멘토였던 세이벨은 화까지 낼 정도였다.
그런데 놀랍게도, 이 말도 안 되는 전략은 결국 성공한다. 둘은 대선 관련 뉴스가 정점에 이르던 때 가능한 모든 언론사에 시리얼 상자를 보냈고, 화제성 기삿거리가 될 거라고 느낀 기자들이 연락을 해온 것이다. 어쨌거나 언론에 소개되면서 시리얼 주문이 마구 쏟아졌고, 3일 만에 ‘오바마 오’는 완판되면서 체스키와 게비아는 빚을 청산할 수 있었다.
그렇다고 회사가 즉각적인 성공이나 상당한 부를 얻은 것은 아니었다. 실제로 그들은 여전히 겨우 적자나 면할 정도의 상태였기 때문에 남은 시리얼 잔여분을 팔면서 근근이 버텼다. 하지만 이 이야기는 체스키와 게비아의 엄청난 근성을 보여줬을 뿐 아니라 결국 오랫동안 기다려온 성공으로 이끌 창조적 사고 능력을 입증해주었다.
그 후로도 게비아와 체스키는 직접 발로 뛰어 사업을 점검했다. 주말을 이용해 뉴욕에 가서 집주인들과 회의를 하고 좀 더 좋은 사진을 찍어 숙박을 원하는 고객들에게 영업이 되도록 지원한 것이다. 당시만 해도 실리콘밸리에서는 이런 식의 지원 정책은 회사의 규모를 키우는 데 도움이 안 되는 비효율적 일로 간주됐다. 하지만 이런 행보를 통해 체스키와 게비아는 초기 이용자들의 니즈를 정확하게 파악할 뿐만 아니라, 멋진 프로필 사진들이 에어비앤비라는 사이트 경험할 때 더욱 매력적인 요소로 작용한다는 사실을 깨닫게 됐다.
업스타트의 필수조건은 ‘피, 땀 그리고 라면?’
우버는 어떻게 규제와 싸워 이겼는가
“예상할 수 있는 어떤 일도 감당할 수 있을 것이라 예상한다.” _ 트래비스 캘러닉이 우버의 CTO 투언 팜Thuan Pham에게 보낸 글 중
지금은 우버를 떠난 전 CEO 트래비스 캘러닉Travis Kalanick은 우버 이전에 ‘레드 스우시Red Swoosh’라는 P2P 동영상 파일공유 업체를 운영했는데, 이때 그는 산전수전을 다 겪고 결국 회사를 매각해야 했다. 이후 캘러닉은 당시를 두고 “피, 땀, 라면이 뒤섞인 시절”이라고 표현했는데, 결과적으로 보면 이때의 경험이 지금의 우버를 있게 했다고 볼 수 있다.
저자는 책의 상당 부분에 걸쳐 규제당국과의 길고도 험난한 싸움을 자세히 소개해놓고 있는데, 특히 우버의 경우 정점은 샌프란시스코 택시 업계와의 분쟁 때였다. 법적으로 보면 길거리에서 승객을 태우는 것은 택시만이어야 했고, 택시는 반드시 정부에 의해 검증과 인증을 받은 미터기를 사용해야 했다. 리무진과 타운카는 대개 승객이 기사나 중앙배차소에 전화를 거는 식으로 ‘사전 예약’을 한 후 이용해야 했는데 우버는 이러한 차이를 모호하게 만들었고, 휴대폰을 이용한 호출 그리고 아이폰을 요금 미터기로 이용하는 식으로 그 차이를 완전히 없애버렸기 때문이다. 당연히 택시기사들은 거칠게 반발했고, 골머리를 앓던 규제당국은 우버캡UberCab에 정지명령을 내렸다.
하지만 이때부터 본격적인 리더 역할을 했던 캘러닉과 우버 창업자들은 택시 회사로 마케팅하던 것을 중단하고 우버캡이라는 이름에서 ‘캡’을 뺏으며, 변호사들은 우버가 실제 차량 운영업체가 아니라 운전사와 승객들 사이를 ‘중개하는 회사’에 불과함을 주장했다. 결국 시는 우버의 주장에 동의했고, 우버는 영업을 중단하지 않았다. 우버는 규제와의 싸움에서 승리한 것이다.
이후 캘러닉과 공동창업자들은 우버가 새로운 도시로 진입할 때 관련된 모든 사항들을 ‘플레이북playbook’이라고 부르며 온라인 구글 문서로 기록해놓았는데, 사업 단계별 행적을 데이터로 체계화한 우버만의 전략 교본이라고 볼 수 있다. 이것은 우버 각 지점들이 여러 도시로 뛰어들어 빠른 속도로 신규 사업을 일으킬 때 요긴한 초창기 ‘틀template’이 되었다.
‘합법과 불법 사이, 제3의 답을 찾아 증명하라’
혁신은 불확실성과의 싸움, 결국 승패는 실행력에서 갈린다
두 회사가 걸어온 여정은 거의 끊임없는 논란거리와 함께했다. 많은 도시에서 우버는 전문 운전사들이 혹독한 훈련을 이수하고, 지문이 날인된 신원조사 결과를 제출하며, 정부가 발행한 값비싼 운전면허의 취득을 요구하는 법규를 피해갔다. 또한 택시 회사와 입법의원들이 제기하는 강력한 저항에 직면했으며 베를린, 파리, 밀라노, 뭄바이에서 폭력 시위의 대상이 되기도 했다.
에어비앤비도 우버 못지않게 파란만장한 일들을 겪으며 성장했다. 뉴욕, 바르셀로나, 암스테르담, 도쿄에서 불법 호텔 경영자들의 영업을 방해하고, 사람들이 연간 집을 임대해줄 수 있는 일수를 제한하는 법들에 직면했다.
하지만 애초에 ‘혁신’은 불확실성과의 싸움이며 규제와의 줄다리기다. 정부는 항상 ‘기존에 만들어진 원칙’에 따라 검증되지 않은 제품이나 신규 사업을 제한하고, 파이를 나누기 원치 않는 집단은 가능한 모든 규제를 자기편으로 만들어 공격하기 마련인데, 이에 대해 우버와 에어비앤비는 그들만의 새로운 답을 만들어냈다. 지방정부들이 과거의 규제 체제를 열심히 지키는 게 정말 맞는지 의문을 제기할 수밖에 없게 만드는 새로운 사업 양식business code을 구현한 것이다.
에어비앤비와 우버는 이베이 같은 인터넷 시장이 앞장서서 만들었던 자정 도구들을 다른 것으로 대체했다. 승객이 운전사 등급을 매기고, 손님이 집주인을 평가하게 하는 한편, 수요자와 공급자를 하나로 모으는 플랫폼을 활용해 가장 빠른 시간 안에 ‘규모의 경제’를 창출해냈다. 결국 수많은 경쟁자들 속에서 우버와 에어비앤비가 살아남을 수 있었던 것은 창업자들의 창의적인 사고방식과 굴하지 않고 도전하는 실행력에 있다고 봐야 한다.
에어비앤비와 우버는 여전히 진화 중이라 그들이 업계에 미칠 장기적인 영향을 예측하기 힘들다. 그렇게 보면 이 책은 어쩌면 결말이 없는 이야기의 첫 장일지도 모른다. 그럼에도 이 시의적절하고, 현실적이며, 생동감 넘치는 킬러컴퍼니들의 이야기를 통해 어떻게 아이디어를 얻고 어떤 기업이 성공하고 실패하는지에 대한 통찰을 얻고 싶은 독자들이라면 충분히 시간을 투자할 만할 것이다.
